如何做好金刚石工具营销总监？

　　营销总监是公司销售的中流砥柱！要有四个身份(对上.对下.对内..对外).老板经常说；你们销售部是我的财神，你总监就是我的财神爷。如何做好营销总监？以事服人.以德服人不是以制度来压人.
　　
　　 营销总监是公司销售的中流砥柱！要有四个身份(对上.对下.对内..对外).老板经常说；你们销售部是我的财神，你总监就是我的财神爷。如何做好营销总监？以事服人.以德服人不是以制度来压人：
　　
　　 1、有眼光，有谋，有勇气，有魄力，：工作中可以帮老板制定战略，当好参谋，在部门当好服务者，后勤部长.吹响先锋号.........
　　
　　 2、敢授权并会授权，委以重任：营销总监在战略应该是个指挥家，执行上要会放权！在日常生活要做好管家婆掌管好公司的进财渠道！我的做法是新人来就让他成为独立的人，授权给他并且让他承担责任！如果新招聘的人在公司的所谓的学习磨合二个月他就会失去他找工作的时的斗志.......
　　
　　 3、大事从小做起，要有磨刀石的精神：磨刀石不只能磨出锋利的刀刃.最重要的是使磨刀的人定下心来，给予他自我反省与稳定情绪的机会，在磨刀时.必须要集中精神才能做好工作！所以营销总监要会磨刀才能带好兵，才能有运筹帷幄的气势！(积沙成山)
　　
　　 4、锻炼下属做个强者(良将带好兵)：激发和点燃下属的理想和热情，使他们不管在任何情况下，或发生任何事故，都要有不达到目标不罢休的韧性！营销总监要有决策者的脑袋(智慧)更要有执行者的身

　　
　　 5、不要为难下属(在他做错时)要承认下属的努力：
　　
　　 一个人面对失败的表情有五种：
　　
　　 1）说明理由，极力辩解.不肯地头的人.....
　　
　　 2）闭眼深思，愿意担当责任的人
　　
　　 3）惊慌失措，烦恼不安，，，，，怕批评
　　
　　 4）一副不在乎的样子怨恨运气不好的人
　　
　　 5）悄悄逃跑的人(偷偷辞职的人)身为主管不要轻视任何一个失败者，要相信他有足够的能力克服失败，从失败中走来！
　　
　　 6、懂得命令的艺术，懂得激励的技巧，懂得沟通的技巧(说话的艺术)

7、敢于承担责任面对困难要勇往直前！身先士卒！
　　
　　 8、有大舍的精神！
　　
　　 以上是对内，对外要做好公司形象的代表：
　　
　　 一只眼睛看市场.做好市场的调研，分析，和制定战略并亲自督办.....
　　
　　 一只眼睛看竞争对手，决不让竞争对手在自己的区域里来争蛋糕，有种保家卫国坚定意志！
　　
　　 营销总监在营销工作中不是名字要是多面手，哪里有空缺哪里补！
　　
　　 营销总监在公司的决策层里要当好市场调研员，市场的信息员市场的分析员
　　
　　 营销总监在公司业务层要会当好兄长，当好排长，当好后勤部长.当好前锋总指挥....
　　
　　 一句话：营销总监要站在高度看问题，要俯下身来做工作
　 在中国内资企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。
　　
　　 常见现象：内资企业通常没有什么位阶管理观念，业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工---无管职位高低，事情大小都可能直接去和总监“理论”。
　　
　　 分析：企业为什么要设立主管、经理等职位，就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失去了意义，一旦形成风气，就会出现经理们对自己的签字毫不负责，帮着下属和客户向上级要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工，必然是琐事缠身，天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。
　　
　　 应对：
　　
　　 1、在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序,推行位阶管理规定之前，销售总监应先和总经理、董事长沟通，获得他们的支持，使他们明白：
　　
　　 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。
　　
　　 逐级汇报可以使销售总监脱身琐事，腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。
　　
　　 以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主，推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。
　　
　　 位阶管理推行初期，会让很多人觉得麻烦，效率降低，实际上低效率的原因不是因为位阶管理，而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。
　　
　　 位阶管理推出之后，身为销售总监你会灵活对待，给紧急问题开绿灯。
　　
　　 2、在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异常紧急事件和市场动态汇报，一切公文必须逐级审批，不得越级汇报。
　　
　　 3、视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。
　　
　　 4、位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回，批评当事人不遵守位阶管理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。
　　
　　 5、经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准，培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧，提醒他们慎用自己的签字权。
　　
　　 6、对已接受了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。
　　
　　 7、有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找总监投诉，某部门正在执行一项重要业务（如新品铺货）总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见，除非你想换掉这个经理，或者你今后真的想亲自抓该部门的工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。
　　
　　 8、当你的下属主管和员工发生冲突（如：员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的（如唆使员工贪污公款等）否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪，过后再追究主管的责任，要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以通过正常渠道申诉（逐级汇报，会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管），但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率，企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来！

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